C-level pozice znamená prestiž, respekt a určitou dávku moci. V očích Jana Špatenky však s sebou nesla i stinné stránky, které postupně nad pozitivy převážily. „V manažerské pozici jsem měl takzvanou flexibilní pracovní dobu, tedy klasicky manažerskou, která nikdy nezačíná a nikdy nekončí. Dvě stě padesát hodin měsíčně nebylo výjimkou,“ vzpomíná Jan na svou tehdejší práci. V prostředí ERP byznysu, kde výpadek systému může znamenat zastavení celého provozu firmy, byl tlak enormní.

HrotagonHrotagon

Nestačí jen hasit a přežívat. Firmy musí rizika aktivně řídit

Iluze svobody i nechuť ke změnám

„Snažil jsem se chodit do práce mezi prvními a odcházet poslední. Byl jsem mladý šéf, který věřil, že pracovitost povede k respektu od kolegů, kteří byli někdy i dvakrát starší než já,“ popisuje svou zkušenost. Neustálý stres a vyčerpání se časem podepsal i na jeho zdraví. „Jednalo se o méně závažné problémy, které často postihují lidi v těchto rolích. Ve svém okolí jsem se ale bohužel setkával i s případy úplného vyhoření nebo opravdu vážnými zdravotními problémy. Mně se po nějaké době podařilo na stres adaptovat, přestal jsem si odpovědnost tolik pouštět k tělu,“ vzpomíná.

Významnou roli ale hrál také rozpor mezi formální mocí a skutečnou svobodou: „Přestože jsem měl moc, chyběla mi svoboda – být sám sebou, dělat i méně obvyklá rozhodnutí, která mohou firmu skokově posunout vpřed. Moje možnosti byly přirozeně omezené zadáním majitelů, kteří v dané době upřednostňovali stabilitu před neprobádanými cestami.“

Jako nejvýraznější faktor zmiňuje pocit osamění. „Hodně se v poslední době skloňuje fenomén samoty na manažerských pozicích. Také u mě brzy nastala chvíle, kdy mi začala chybět týmová atmosféra. Ať chcete, nebo ne, hierarchický model dělá i z týmových hráčů solitéry na manažerských pozicích. Za svoje rozhodnutí jsou přece placení,“ usmívá se Jan. „Vlastní kancelář s velkým stolem na mě sice na začátku zapůsobila, ale rychle mi začal chybět klasický kancelářský ruch a hlavně týmová spolupráce, týmový úspěch.“

Od moci k rovnováze

K obratu v Janově kariéře přispěla potřeba většího souladu mezi osobním a pracovním životem. „Mám dva malé kluky a rádi s rodinou cestujeme. Začal jsem toužit po práci a roli, ve které budu mít téměř neomezeně flexibilní možnosti pro skloubení profesního života s tím osobním,“ vysvětluje Špatenka. V této době jej oslovil Radek Petr, tehdejší průkopník myšlenky a vizionář vznikající tyrkysové společnosti MoroSystems Orchestra, která dnes firmy provádí kulturní, procesní a technologickou změnou. „Začali jsme spolu diskutovat o tom, jak by mohla vypadat budoucnost Orchestry. Byl to pro mě silný moment. Když mi Radek představil celou koncepci organizace s plochou strukturou, hned jsem věděl, že je to příležitost, kterou hledám, a měl jsem chuť maximálně přispět k jejímu naplnění,“ vzpomíná Jan na zlomový okamžik. Společnost se vydávala směrem budování organizace, kde tradiční hierarchie ustupuje kolektivní odpovědnosti a spolupráci.

Myšlenka z nuly vybudovat tyrkysovou organizaci Janovi učarovala. A to i za cenu, že by se v MoroSystems Orchestra stal řadovým konzultantem. Postupně se do problematiky angažovanosti zaměstnanců ponořil hlouběji. „Po nástupu do MoroSystems Orchestra jsem se začal zabývat otázkou efektivního fungování týmů. Výzkumy mě šokovaly – celosvětový průměr angažovaných zaměstnanců je jen 23 %, v Evropě dokonce pouhých 13 %,“ cituje Špatenka data společnosti Gallup z roku 2022. Podle Deloitte přitom firmy s vysokou angažovaností zaměstnanců vykazují až o 21 % vyšší ziskovost. Tato data jen potvrdila správnost cesty, na kterou se vydal.

HrotagonHrotagon

Když přijde krize, Češi drží cihlu. Jsou zajištěním na stáří i bezpečným přístavem

Odchod z vedoucí pozice je zkouškou nejen pro ego

Odchod z pozice v top managementu Jan Špatenka nepovažuje za unáhlený krok. „Opuštění C-level role, byť v menší firmě, není jen tak, pokud k tomu chce člověk přistoupit zodpovědně. Můj odchod jsme připravovali devět měsíců a v mezičase jsem se začal seznamovat s novým prostředím,“ popisuje svou cestu ke změně.

Podle Jana byl dobrovolný kariérní sestup zkouškou vlastního ega. Reakce přátel a známých byly různé. Většinou sdíleli přesvědčení, že tyrkysová organizace nemůže fungovat, nebo dokonce vydělávat. „Pro okolí bylo těžké pochopit, proč opouštím dlouho budovanou manažerskou pozici. Společnost vás neustále tlačí k tomu, abyste po kariérním žebříčku stoupali výš. Někdy mám pocit, že se úspěch měří počtem povýšení. Pokud se v kariéře rozhodnete jít opačným směrem, není to pro psychiku jednoduché,“ přiznává otevřeně.

Svůj pohled na úspěch se proto Jan rozhodl přehodnotit. „Za úspěch už nepovažuji kariérní postup, nýbrž skutečný přínos, který týmu ze své pozice přinesu. Když jsme se při restrukturalizaci společnosti dostali do fáze zplošťování organizační struktury, bylo nemyslitelné, abych zůstal v pozici člena vedoucího týmu. Všichni jsme věděli, že se manažerských pozic musíme vzdát. Board o pěti členech zanikl a začala cesta hledání role, ve které budu mít nejvyšší přidanou hodnotu.“

Žádná velká změna se nestane přes noc

Absence vedoucích pracovníků může u mnoha čtenářů vzbudit obavy z nedodržování osobní odpovědnosti. Podle Jana Špatenky je budování tyrkysové organizace nikdy nekončící proces s nikterak přesně definovaným cílovým stavem. Společným jmenovatelem úspěšného přerodu jsou tři základní aspekty – transparentnost, otevřenost a důvěra. Podle jeho slov se nejedná o prázdné floskule. „Za jejich naplněním se skrývá každodenní dřina spočívající v udržení týmových ceremonií a budování prostředí, ve kterém se dohody dodržují a zpětná vazba není a priori vnímána jako kritika nebo osobní útok.“

I v současnosti má Jan v organizaci blízko k otázkám strategie a budoucího směřování firmy. Návrhy ale předkládá jako jeden z mnoha na veřejném plénu, kde podléhají hodnocení celého týmu. „Myslím, že dochází k daleko kvalitnějšímu výsledku v jakékoli problematice, pokud dáte prostor otevřené diskuzi, ve které nikdo necítí respekt z hierarchie. Nic se nestane přes noc. I my se s tím teprve učíme pracovat. Nicméně vnímám, jak vzniká prostor, aby ostatní mohli růst, a jak ho začínají pomalu vyplňovat. Z toho mám opravdovou radost,“ popisuje svou současnou zkušenost.

Krok dolů z vrcholového managementu do tyrkysové organizace Janovi přinesl především to, po čem roky toužil – sladění rodinného a pracovního života, práci založenou na důvěře a možnost přispívat svými nápady bez hierarchických bariér. Dodává však, že budování tyrkysové firmy rozhodně není procházka růžovým sadem. „Po člověku vyžaduje vysokou míru osobní odpovědnosti, otevřenosti a ochoty se neustále něco učit.“ Data však ukazují, že angažovaní zaměstnanci se firmám vyplácejí, dokonce tak, že mohou dosáhnout vyšší ziskovosti. „Ačkoli jsme v roce 2023 skončili v červených číslech, aktuální uzávěrka ukázala obrat převyšující 150 milionů korun a zisk dvakrát převyšující majitelské zadání. To mi v 25 lidech připadá jako slušný výkon. Navíc mám pocit, že jsme stále teprve na začátku,“ uzavírá Jan Špatenka. Přestože mnohým může přechod do tyrkysové firmy znít jako odvážný krok za ideály, ve skutečnosti je funkčním obchodním modelem, kde při správném nastavení dochází k synergii obchodních cílů organizace a osobních preferencí jednotlivců.