DBS Bank je v Singapuru pojem. Slavná banka pomáhala v 60. letech nastartovat rozvoj průmyslu ve velké části jihovýchodní Asie. Dlouho ale rozmazlovala jen korporátní klienty, zato její druhá noha, tedy retail, dost „smrděl“, jak to bez obalu formuloval jeden z jejích tehdejších šéfů Paul Cobban.

Přitom právě privátní klienty DBS nutně potřebovala, protože spousta jejích firemních zákazníků krachovala. „Víte, kvalita služeb naší banky byla natolik hrozná, že jsem se styděl kamarádům říct, kde pracuju,“ vykládal Cobban v rozhovorech. Nebyl to jen problém DBS, i většině ostatních finančních ústavů v Asii bylo slovní spojení „user experience“, tedy uživatelská zkušenost, zcela cizí. Dostat hypotéku trvalo týdny, personál byl nepříjemný a naprostá většina lidí na bankovní služby vůbec nedosáhla. Ovšem až do krize v roce 2008 to nikdo příliš neřešil: ekonomiky rostly raketovým tempem, počet obyvatel v asijských státech se zdál být nekonečný a zákazníci stejně neměli jinou možnost.

Bankéři v kraťasech a tričkách

DBS pod Cobbanovým vedením byla jednou z prvních, která pochopila, že budoucnost není v betonu a cihlách, ale v onlinu, a začala razantně digitalizovat všechny služby a procesy. Dnes má sice stále kamenné pobočky a kožená křesílka v privátním bankovnictví. Také ale čtyřicet procent „digitálních“ klientů, tedy těch, kteří používají aplikace ve smartphonech a nechodí na pobočku. A ti generují sedmdesát procent celkového zisku.

Ne všechny banky ale mají tak osvícené šéfy jako DBS. Transformace IT a změna vztahu k zákazníkům totiž opravdu bolí. Nejeden šéf kvůli nepovedenému IT projektu dostal padáka. Ostatně statistika říká, že více než tři čtvrtiny všech projektů v digitálu skončí v koši. Většinou poté, co spolu s projektem shořela spousta miliard a vyhořela spousta manažerů. Známe to z Evropy i z Asie.

Na rovinu s Alibabou

Asijský trh se od doby, kdy Paul Cobban začal čistit jméno DBS, hodně změnil. Před deseti lety se tam DBS poměřovala především s ostatními velkobankami. Dnes tam roste konkurence v podobě kluků v tričkách a kraťasech, kteří jsou hladoví, nadšení a ve svých aplikacích mají zamčené celé státy. Dávno to neplatí jen o Číně, která tvoří pětinu trhu a v podstatě si ji rozdělili Jack Ma a jeho konkurenti z Tencentu. Za hranicemi říše středu hrají lokální firmy s Alibabou bez problémů „rovinu“. Natolik dobře, že pro Alibabu je jednodušší si v konkurenčních firmách koupit podíl, než aby s nimi musela bojovat.

Bankéři v kraťasech a tričkách

Vemte si Tokopedii, e-commerceového mastodonta z Jakarty, do něhož Jack Ma investoval více než miliardu dolarů. Tokopedii před deseti lety založili dva mladí místní kluci William Tanuwijaya a Lentinus Edison. Těm bylo tehdy méně než třicet. Dnes na webech Tokopedie čile obchoduje přes 90 milionů zákazníků se sedmi miliony obchodníky a v oběhu je více než dvě stě milionů výrobků. Jednoduchá „appka“, v níž přitom najdete úplně všechno: obchoďák v mobilu, donáškovou službu, pojištění i radu, kam jít k doktorovi.

Podobného úspěchu dosáhly i sociální sítě jako japonský Line, který dnes řídí životy lidem v Japonsku, Koreji a v Thajsku, nebo vietnamská aplikace MOMO. Ta byla původně platební bránou podobnou ApplePay, aby se postupně proměnila v kombinaci seznamky, e-shopu a komplexního poskytovatele finančních služeb s více než dvěma sty produkty. Její majitelé zdůrazňují, že úspěchu dosáhli jen díky tomu, že hodili za hlavu starou firemní kulturu. Z jejích pěti set zaměstnanců tvoří jednu polovinu ajťáci a druhou markeťáci. Bankéře prý nemají žádné. A proti nim stojí konkurenti, kteří mají možná čtyřikrát více lidí, ale v marketingu maximálně dvě kanceláře.

Myslí za vás

Třetí partou, se kterou se musí zavedení hráči potýkat, jsou „motorkáři“. Tak jako na Západě máme Uber, silnicemi jihovýchodní Asie se na mopedech a motorkách prohánějí řidiči firem Grab a Gojek. Na dvou kolech mnohdy dokážou uvést celou rodinu i s nákupem na týden. Stejně tak zařídí dovoz jídla k večeři a služby messengera. Taky občas fungují jako sanitka, protože na přeplněných silnicích Jakarty a Manily žádné bílé auto s červeným křížem nebo půlměsícem prostě neprojede.

Donášková služba „snadno a rychle“ byla pouze začátkem boomu popularity těchto firem. Jejich šéfové pochopili, že když má jejich aplikaci v mobilu většina populace, byla by škoda nabízet jen přesun z bodu A do bodu B. Dnes proto nabízí všechno od hypoték přes objednání se k doktorovi až po sjednání řemeslníka. A zákazníci je milují. Aplikace se jednoduše používají, v jejich ekosystému najdete všechno, co potřebujete, a díky vybroušené umělé inteligenci částečně myslí za vás. Může nám to možná připadat jako z Orwella, ale zákazník o tom takto nepřemýšlí. Je spokojený, že mu někdo, čili aplikace, dodává službu na klíč, v pravý čas a v dobré kvalitě.

Boom digitálu v Asii není nová věc. Začal už při minulé epidemii SARS v roce 2002. Lidé se báli chodit ven, začali nakupovat online a nechávali si zboží nosit až do domu. Právě tehdy začalo miliardové impérium Jacka Ma a jeho Alibaby. Zároveň v Asii (stejně jako v Africe) je digitál ze sociálního hlediska demokratický a zároveň škálovatelný a levný. Proč demokratický? Protože pro mnoho lidí ve Vietnamu, Malajsii nebo v Bangladéši jsou „normální“ služby nedostupné. Proto ostatně skoro 70 procent Vietnamců nemá ani obyčejný bankovní účet. V Indonésii nebo na Filipínách jsou to více než dvě třetiny obyvatel. V případě žen (například v některých islámských zemích) je situace ještě horší. Nejde přitom jen o službu samu. Světová banka zjistila, že existuje přímý vztah mezi vlastnictvím elementárních finančních služeb a schopností žen si najít práci (a v případě nutnosti se osamostatnit na manželovi a utéct od něj).

Bankéři v kraťasech a tričkách

Stejně klíčový je online pro všechny migrující pracovníky. A těch je v asijských populacích více než šedesát procent. Potřebují komunikovat s rodinou, poslat jim přes mobil výplatu a koupit dárky dětem. Ať už na křesťanské Vánoce, k čínskému novému roku nebo k muslimskému svátku Íd al-fitr. Příchod chytrého mobilu, digitálu a aplikací všem těmto lidem zlepšil postavení i možnosti.

Kromě demokratického internetu a černých labutí v podobě katastrof a hospodářských krizí je třetím důvodem rychlých změn v byznysu nastupující generace. Nejen mileniálové, ale především přicházející generace Z nechce čekat na pomalé offline služby. S mobilem připojeným k hlavě se v podstatě narodili a mezi onlinem a offlinem nevidí žádný rozdíl. A hodně je štve, když nejsou schopni službu nebo produkt objednat, zaplatit, získat a zkonzumovat hned. A ideálně z tepla domova a ze sedačky v obýváku.

Stejné to bude brzy i v Evropě. Rozdíl mezi břehy Tichého oceánu a Máchovým jezerem je jen v tom, že páteř zákaznické báze v Asii tvoří lidé mezi patnácti až pětatřiceti, mobil má každý a v mnoha regionech ani žádný moderní retail není.

Věrnost je mrtvá

Dnešní koronavirus všechny změny umocnil. Již před ním měl v Asii digitální byznys dvakrát silnější postavení než v USA nebo v Evropě. Nyní mu covid-19 udělil podobnou energii jako SARS v roce 2002 a krach hypoték před dvanácti lety. Lidé se znovu bojí chodit ven, a proto vzali do ruky mobily a veškerý kontakt s vnějším světem realizují přes ně. Například na Filipínách dnes lidé koukají do mobilu v průměru více než deset hodin denně. Ve smartphonu mají dvacet třicet aplikací, mnohdy konkurenčních, a když se jim jedna znelíbí, okamžitě ji přestávají používat.

Loajalita neexistuje, jenom user experience, za niž se tak styděl Paul Cobban v DBS. Buď se zákazníkům s vaší službou dobře pracuje, vše je rychlé, přehledné a sexy, nebo jdete od válu. Ne náhodou brand Tokopedie propagují hvězdy korejského popu.

Bankéři v kraťasech a tričkách

V tomto kontextu je proto otázkou, kolik tradičních bank bude mít štěstí na podobně odvážný management, jako měla DBS. Konkurenční prostředí totiž ukazuje, že chcete-li bojovat o masový trh, musíte mít buď vybroušený Digital, nebo být hodně rozkročen a pevně stát na obou nohou; jednou v retailu, druhou v silném onlinu. Mít jen cihly už nestačí. Protože kluci v tričkách a v kraťasech už nechtějí mít pouze aplikace a mopedy s donáškovou službou, oni si začali říkat i o bankovní licence. Kapitálu i zákazníků na to mají dost. Navíc v Hongkongu nebo v Singapuru je dnes možné otevřít banku i bez jediné kamenné pobočky. Boj o zákazníky se tak bude jen zostřovat a bude zajímavé pozorovat, kdo skončí jako Alibaba a kdo jako krachující WeWork. Protože jedna věc zůstává stále příjemně stejná: mít vizi je jedna věc, ale vytvořit dobrou službu a úspěšně ji prodat, je něco úplně jiného.

Autor pracuje ve společnosti Home Credit a na Hongkongské univerzitě učí FinTech a disrupci ve zdravotnictví.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot. Předplatit si ho můžete ZDE.

Bankéři v kraťasech a tričkách