Českej kapitál
Martin Kůs (Vuch): Nechceme drobky ve 30 zemích, chceme top ligu v pěti
Když dnes spoluzakladatel Martin Kůs mluví o společnosti Vuch, zní v tom překvapivě málo startupové euforie a hodně řemesla. Místo velkých slov o „disrupci“ popisuje desetiletou jízdu, ve které se střídá intuice s disciplínou, chuť růst s potřebou ubrat plyn a udržet kvalitu. A hlavně: víra, že značka se nebuduje tím, co jde nejrychleji, ale tím, co vydrží.
Další podcasty
V rozhovoru pro podcast Český kapitál Kůs vypráví, jak se Vuch v roce 2015 narodilo z jednoduchého nápadu – udělat peněženky, jaké v Česku chyběly – a proč dnes dává přednost „nejvyšší lize v pěti zemích“ před tím, být v třiceti státech jen pro formu. A také proč se západ může zdát sexy, ale v praxi často nedává smysl.
Dva kluci, stavebko a Slevomat jako test reality
Zpětně se to dá číst jako promyšlený plán. Jenže plán to nebyl. „Nebyl vůbec žádný business plan. Dva kluci, bylo nám 24. Punk,“ říká Kůs. Se spoluzakladatelem Ondrou Hiršem se dva roky předtím pohybovali kolem e-commerce: Ondra byl technický typ, Kůs designovější. Zkoušeli různé obory, koukali na zahraničí a v určité chvíli je napadlo, že českému trhu chybí trochu „trendovější“ drobná kožená galanterie – peněženky s designem, který nepůsobí jako z minulého desetiletí.
Vzali „to málo peněz“, které měli z rodičovského stavebního spoření, našli výrobce, udělali první design a čekali, co přijde. První várka skončila na Slevomatu – tehdy to nebyl marketingový plán, ale pragmatická cesta, jak zboží dostat mezi lidi. A výsledek přišel rychle: přibližně 1500 peněženek za tři dny pryč.
Byl to moment, kdy se punk změnil v rozhodnutí. Ne ve smyslu „teď jsme geniální“, spíš „OK, trefili jsme něco, co funguje“. Vuch rychle postavilo profesionálnější e-shop a od té doby se opřelo o vlastní kanál.
Riziko po deseti letech: už nejde o vás, ale o lidi
Jedna věc je riskovat ve dvaceti čtyřech s WordPressem. Druhá je řídit firmu, která má výrazně větší obrat i tým. Kůs ale překvapivě netvrdí, že by se z něj stal opatrný manažer, který se bojí každého špatného kvartálu. „Nikdy jsem se tím nějak úplně extrémně nestresoval,“ říká.
Změnil se podle něj hlavně typ rizika. Nejde už o to, že by „neměli co ztratit“ – dnes je tam odpovědnost vůči zaměstnancům i zákazníkům. A největší obava? Udělat po deseti letech fatální chybu. „Abychom to nepokazili… udělat nějakou botu z nevědomosti a zničit celý příběh,“ popisuje.
Je to možná méně dramatické než klasické founder stories o „all-in“ sázkách, ale působí to realističtěji. U značek často neplatí, že je zlomí jeden špatný měsíc. Spíš série malých rozhodnutí, která postupně rozmělňují důvěru.
Covid paradox: když krize zrychlí online, ale zkouška přijde až potom
Pandemie covid byla pro retail šok. Pro Vuch paradoxní akcelerátor. Přestože měli v té době jen pár kamenných prodejen, hlavní motor byl online – a ten se v lockdownu přelil do extrému. Kůs popisuje tehdejší nastavení značky jako „drobnou radost“: něco, co si člověk koupí i v době, kdy je kolem nejistota.
Zároveň přiznává, že to nebyla „dobrá doba“ v lidském smyslu. Rychlé přechody na remote, stres, nutnost měnit procesy. A hlavní test přišel po pandemii. „Všichni byli v e-commerce namlsaní růstem. Pak se lámal chleba, kdo dokázal růst držet dál,“ říká. Vuch tvrdí, že pokračovalo i po odeznění covidového boomu – což je přesně ta část příběhu, která bývá v e-commerce nejvzácnější.
„To jediné, co ti zbyde, je brand“
Když Kůs mluví o strategii, vrací se k jedné tezi znovu a znovu: brand. Ne jako estetická poleva k výkonu, ale jako samotná podstata. „V reálu… to jediné, co máš nebo co ti zbyde, je ten brand, nic jiného,“ říká.
Je to i vysvětlení, proč Vuch odmítá model „přeprodávání“, který dnes ovládají marketplaces. V začátcích si ho zkusili – koupit tričko za 200, prodat za 300 – a rychle zjistili, že je to málo zábavné a málo profitabilní. Dnes je podle něj tenhle model „mrtvej“.
Brandová logika se promítá i do rozhodnutí, která by krátkodobě mohla přinést peníze, ale zanechala by pachuť. Fast money? Spolupráce „na hraně“? Kůs tvrdí, že do toho nechodí. „Za těch deset let budování to nestojí,“ říká. A když firma dlouhodobě drží profitabilitu, procento EBITDA navíc není dostatečný důvod riskovat reputaci.
Limited a Laboratory: ukázat, že umí i „vyšší módu“
Značky, které vyrostou na bestsellerech, často řeší, jak se posunout výš, aniž by ztratily masový základ. Vuch to zkouší projekty jako Limited nebo Laboratory. Kůs je popisuje jako způsob, jak ukázat dvě věci: že umí „vysokou módu“ a že ji umí i vyrobit v exkluzivní kvalitě.
Je to nákladnější hra. Menší série, vyšší výrobní ceny, složitější domluva s továrnami. „Pět let zpátky byl problém se s továrnami dohodnout… dnes už trošku těžíme z velikosti,“ říká. Zároveň připomíná, že nejde o jednorázový efekt, ale o dlouhodobou změnu v tom, jak trh značku vnímá.
Expanze: proč „V4“ vyhrává nad západem
Jedna z nejzajímavějších částí rozhovoru je pohled na expanzi. Vuch technicky prodává do třiceti zemí – ale Kůs otevřeně říká, že tenhle model nemá rád. Doručení po EU zajišťuje doména vuch.com, ale neznamená to, že se těm trhům někdo věnuje.
Strategie je jiná: soustředit se na Česko, Slovensko, Maďarsko a Polsko – a být tam „top 3“. „Ne bejt ve 30 zemích a brát drobky, ale bejt spíš v 5 zemích a hrát nejvyšší ligu,“ říká.
Západ je podle něj dražší, tvrdší, komplikovanější: marketing, legislativa, očekávání zákazníků, konkurence. Vuch zkusilo Německo, ale po roce se stahuje zpět na společnou doménu. Tržby byly, rentabilita ne. „Myslím si, že jsme na to ještě malí,“ říká – a dodává, že stejná energie vložená do CEE regionu dnes přináší násobně větší efekt.
Je to pragmatický postoj, který jde proti typickému zakladatelskému egu „dobýt Německo“. Kůs to ostatně přiznává: expanze je často i souboj ega, protože přiznat „teď to ještě nedává smysl“ není sexy.
Zjednodušování: méně B2B, méně retailu, víc D2C
Další rys zralosti značky je ochota škrtat. Vuch v posledních letech omezilo B2B a přibrzdilo retail. Ne proto, že by oba kanály nefungovaly, ale protože D2C roste a všechno ostatní stojí obrovskou energii v procesech.
„B2B je opravdu náročné… každý partner chce jiné podmínky, jiné balení,“ popisuje Kůs. A když vlastní kanál pořád roste, ptá se, proč to nevytěžit.
Retail je podobný příběh. Vuch má prodejnu na Národní v Praze, kde přibližně 55 % tvoří prodeje z ulice a 45 % výdej. Výdej ale Kůs ani nepočítá do ekonomiky prodejny — bere ho jako online objednávku. A popisuje trend, který v retailu vidí často: velké openingy, fotky, euforie – a po dvou letech zavření. „Je to ego,“ říká napřímo.
Investor E-Rockets: procesy, reporting a „parťák, co už to zažil“
Vstup investora je pro mnoho founderů moment, kdy se bojí ztráty kontroly. Kůs přiznává, že obavy měli taky: do té doby byli s Ondrou 50/50, museli se shodnout – a najednou přichází třetí entita.
V případě E-Rockets ale popisuje zkušenost pozitivně. „Co jsme si řekli na námluvách, po podepsání byla pravda,“ říká. Investor se podle něj neplete do módy, ale přinesl procesovou stabilitu, reporting, back office, kontakty a možnost konzultovat situace, které už řešil jinde. „To je k nezaplacení,“ dodává.
A pointa, kterou často slyšíte od značek v růstové fázi: bez investora by to asi přežili, ale nerostli by tak rychle.
„Už nekontroluju tržby každé ráno.“ Seniorní tým jako největší upgrade
Nejsilnější signál proměny firmy je možná úplně obyčejný detail: Kůs už ráno nejde po tržbách. Dřív kontroloval objednávky, marže, čísla. Dnes říká, že má seniorní tým, který to řeší, a on se dívá hlavně na to, jestli „nepadl nějaký trouble“.
Je to drobnost, která ale vypovídá o tom, že firma už není postavená na tom, že founder drží všechno v hlavě a v ruce. „Můžu jet na tři týdny na dovolenou a ani se nedotknout mobilu,“ říká. V české podnikatelské realitě je to možná stejně velký milestone jako vstup na nový trh.
Produkt je základ, rychlost je past
Na závěr přichází otázka: kdyby Vuch začínalo v roce 2020, udělalo by všechno stejně? Odpověď je jasná: ne. Doba je rychlejší, konkurence brutálnější, očekávání okamžité. Kůs ale zároveň varuje před iluzí, že se značka dá postavit jen marketingem.
„Postavit to na marketingu, který stojí na špatném produktu, dlouhodobě neuspěje,“ říká. A přidává to, co dnes zní skoro jako provokace: úspěch často nepřijde za 14 dní ani za rok. Je potřeba vytrvat, opakovat pokusy, učit se – a nenechat se zlomit tím, že první video „nezboří internet“.
Možná to není nejsexy message do doby instantních návodů z Dubaje. Ale pro značku, která chce vydržet deset let, je to pravděpodobně ta nejpraktičtější.
