Vít Šubert je zakladatel a šéf Unicorn Attacks
Unicorn Attacks
Vít Šubert: Ještě nikdy jsem neviděl firmu, která by se proškrtala k růstu
Růst tržeb ještě nemusí znamenat, že je firma zdravá. Může naopak zakrývat klesající efektivitu, příliš vysoké náklady nebo management, který už nestačí tempu vlastního byznysu.
šéfredaktor
Vít Šubert z Unicorn Attacks v rozhovoru vysvětluje, jak poznat, že firma narazila na svůj strop, proč může být překotný růst jedním z nejnebezpečnějších období její existence, kdy má smysl propouštět a proč se české firmy při zahraniční expanzi až příliš často automaticky dívají směrem k Německu a Polsku.
Jak majitel pozná, že firma narazila na strop svého obchodního modelu?
Každá firma, která má pud sebezáchovy, sleduje konkurenci. Pokud vidím, že se konkurenti posouvají dál nebo mě začínají dotahovat firmy, které byly ještě nedávno za mnou, zatímco já stojím na místě, je to poměrně jasný signál.
Když se zastaví celý trh nebo se na něm děje něco zásadního, většinou to nějakým způsobem zasáhne prakticky všechny firmy v daném odvětví. Pokud ale ostatní pokračují a mně začínají odskakovat, problém už pravděpodobně není na trhu. Je uvnitř mé firmy.
V takové chvíli jsem evidentně narazil na určitý strop a mám byznysový problém.
Které ukazatele nejlépe odhalí, že firma pouze nemaskuje svoje problémy růstem tržeb?
Nejde ani tak o to, jestli těch ukazatelů najdeme tři nebo pět. Důležitý je jejich vzájemný vztah.
Pokud firma roste na obratu, ale paralelně s tím se jí nezvyšuje výdělek, je to samo o sobě špatná zpráva. Znamená to, že si růst tržeb kupuje dalšími náklady.
Firma se stále více zaměstnává tím, aby dokázala obsloužit větší byznys, ale nezůstává jí více peněz na rozvoj produktů, vlastní zákazníky ani další investice. Pokud neroste čistý zisk a ziskovost, je to první signál, že něco není v pořádku.
Druhá věc je počet lidí. Jestli s každým růstem obratu potřebuji nabírat další a další zaměstnance, ale ziskovost tomu neodpovídá, pouze přijímám lidi, abych obsloužil další revenue, aniž bych na něm více vydělával.
To je důležité zvlášť dnes, kdy firmy zavádějí AI, automatizaci a další technologie. Firma by měla být schopná růst, aniž by současně musela zásadně zvyšovat počet lidí. Její efektivita by měla postupně stoupat.
Někdy klientům říkáme: Vy sice zvyšujete obrat, ale vlastně je vám to k ničemu. Možná by pro vás bylo lepší být obratově o dvacet procent menší, protože byste ve výsledku vydělávali víc. Zbavili byste se nákladů spojených s dvaceti procenty obratu, na kterém stejně nevytváříte zisk, a zároveň by se vám firma mnohem jednodušeji řídila.
Každá firma existuje proto, aby generovala zisk, nikoli obrat. A to je zásadní.
Proč mohou rychle rostoucí tržby paradoxně dostat firmu do problémů?
Firma může růst příliš rychle a nemusí být připravená na škálování. Na trhu se jí daří, jenže tržby začnou předbíhat to, jak je organizovaná uvnitř.
Najednou skočí do vyšší byznysové ligy. Jenže vyšší liga zároveň znamená vyšší úroveň managementu, systémů, procesů a celého způsobu řízení.
A to už mnoho firem zabilo.
Management najednou neví, kam investovat peníze, kde náklady přidávat a kde je naopak držet. Začnou se objevovat problémy s obsluhou zákazníků, funkčností systémů a procesů nebo s kapacitou lidí.
Rychlý růst tržeb je samozřejmě pro majitele skvělá zpráva. Současně je to ale jeden z nejnebezpečnějších okamžiků fungování firmy.
Pokud ho nedokáže profesionálně uřídit, může firma projít určitou implozí. Velké tržby vyvolají erupci potřeb a činností, na které organizace absolutně není připravená, a začne se sama hroutit pod vlastní vahou.
Kdy má management upřednostnit ziskovost před dalším růstem a kdy je naopak správné obětovat marži?
Marži dává smysl obětovat ve chvíli, kdy vstupuji na nový trh nebo do nového segmentu a jde o investici do budoucího profitabilního růstu a získávání podílu na trhu.
Pokud ale obětuji marži pouze proto, abych dál rostl na trhu, na kterém už jsem a kde už mám smysluplný podíl, většinou to příliš nedává smysl.
Ziskovost bych tedy upřednostnil v situaci, kdy nemám žádné velké rozvojové ambice nebo konkrétní strategii, kam chci firmu dál škálovat.
Pokud takovou strategii naopak mám, dává smysl část marže investovat. Musím ale vědět, že tím vytvářím podmínky pro vyšší výnosy a zisky v budoucnosti.
Jak firma pozná, že neumí správně nacenit svoje produkty a ve skutečnosti dotuje zákazníky?
Musí znát dvě základní věci: ceny konkurence a svoje skutečné náklady.
Do nákladovosti přitom nestačí započítat pouze výrobu samotného produktu. Patří tam běžné provozní náklady firmy, náklady na udržení výroby a produktu v určité kvalitě i peníze, které potřebujete na jeho dlouhodobý rozvoj.
Pokud mám stejně kvalitní produkt jako konkurence, ale prodávám ho za výrazně nižší cenu a moje profitabilita tomu odpovídá, pravděpodobně své zákazníky dotuji.
Kupovat si takhle trh většinou nefunguje.
Často je mnohem moudřejší dát tyto prostředky obchodnímu týmu nebo do marketingu a zajistit, aby mi skutečně generovaly další ziskové zákazníky.
Jakmile totiž naberu významnou zákaznickou základnu na dotovaných cenách, dostávám se do pasti. V budoucnosti mám problém cenu zvýšit, protože se začnu bát, že mi zákazníci odejdou.
Které náklady bývají ve středních firmách nejčastěji přefouknuté?
Z mého pohledu velmi často náklady na lidi, kteří ve firmě pracují dlouho.
Nechci to samozřejmě paušalizovat, ale typicky tím trpí rodinné firmy. Držíte některé lidi z nostalgie. Byli s vámi v těžkých časech nebo u začátků firmy a jako majiteli vám připadá nespravedlivé udělat změnu.
Jenže trh se mezitím posunul. Ti lidé už například nemají potřebné know-how nebo technologicky nestačí vývoji. Přesto je firma dál platí, často ve vedoucích a nadstandardně placených rolích.
Firma si tím může škodit dvakrát.
Není schopná říct člověku, že už například nemůže být výrobním ředitelem, protože technologie se posunuly někam jinam. Dál mu platí ředitelský plat a současně sama sebe oslabuje tím, že na dané pozici neinovuje.
Každá firma je o evoluci. Pokud budete příliš dlouho stagnovat a nepřizpůsobíte se trhu, začnete ztrácet.
Jak rozlišit náklad, který je potřeba seškrtat, od investice, jejíž omezení by poškodilo budoucí růst?
To je vždycky otázka za milion.
Je to kombinace zkušeností managementu, citu pro byznys a strategie. A právě to je jeden z důvodů, proč si nás klienti najímají – chtějí vnější pohled.
Máme ve firmě lidi s různými odbornostmi, kteří působili deset a více let jako manažeři nebo ředitelé. Díky tomu dokážeme vyhodnotit, do čeho sáhnout a na jaké parametry se podívat ještě předtím, než určitou změnu uděláme.
Tohle je podle mě oblast, kterou za vás jednoduše nevyřeší AI nebo nějaký algoritmus.
Kdy je propouštění skutečně ozdravným krokem a kdy jen zakrývá chybnou strategii nebo slabý management?
Nazývat propouštění ozdravným krokem ve chvíli, kdy se firmě nedaří a jednoduše musí snižovat náklady, není úplně přesné. Na tom samo o sobě nic zdravého není.
Ozdravným krokem to může být například v situaci, kdy firma nasazuje nové technologie a nástroje. Zvlášť s rozvojem AI to platí stále více. Řadu manuálních činností lze automatizovat.
To neznamená, že AI kompletně nahradí lidi. Ale například v administrativě a podobných oblastech může taková změna dávat smysl.
Naopak špatně je, pokud management zvolil strategii, která nefunguje, a aby přesto dodal slíbený výsledek – například ziskovost nebo EBITDA –, začne škrtat náklady, typicky marketing a lidské zdroje.
To je podle mě cesta do problému.
Ještě nikdy jsem ve svém životě neviděl firmu, která by se proškrtala k růstu.
Pokud firma potřebuje dohánět plán, může dva nebo tři roky škrtáním nákladů virtuálně vytvářet dobré výsledky na EBITDA a ziskovosti. Ale nevytváří tím růst.
Poznáte to například tak, že management sice dodává ziskovost, ale obrat neroste tak rychle, jak by měl, nebo je úplně plochý.
Pokud taková situace trvá dva nebo tři roky, je to jasný signál, že je někde problém v managementu.
Jak velkou část problémů firem způsobuje nedostatek kapitálu a jak velkou jeho špatná alokace?
To se výrazně liší firma od firmy.
Nedostatek kapitálu je samozřejmě problém, protože firma není schopná investovat sama do sebe a rozvíjet se. Dostane se do klasické situace slepice a vejce.
Potřebuje například nasadit AI nebo nové IT nástroje, které by jí snížily provozní náklady. Jenže nemá dostatečné cashflow na jednorázovou investici, která by jí právě tyto provozní náklady pomohla snížit.
Špatná alokace kapitálu je zase často výsledkem nezkušenosti managementu.
Vracíme se tím k SME a rodinným firmám. Kvůli přílišné obavě přijímat riziko někdy kapitál nealokují správně, což zpomaluje, nebo dokonce zastavuje jejich růst.
Dlouhodobě říkám, že největší riziko je nepřijímat žádné riziko.
Jaké jsou nejčastější chyby při expanzi do zahraničí?
Nejdříve bych trochu zpochybnil předpoklad, že každá úspěšná česká firma musí automaticky expandovat.
To podle mě platí hlavně u startupů. Pokud startup nabere kapitál od investorů, ti očekávají expanzi, protože český trh většinou není dostatečně velký na to, aby se jim investice vrátila v očekávaném dvacetinásobku nebo třicetinásobku.
U standardních firem to ale neplatí. Ne každá firma musí nutně vstupovat na další trhy. Úspěch v Česku může znamenat hodně sám o sobě.
Nejčastější chybou při expanzi je, že firma nemá dostatek informací o trhu, na který vstupuje. Nezná dostatečně legislativu, obchodní prostředí, jazykové bariéry nebo mentalitu a způsob jednání tamních zákazníků.
Od řady klientů slýchám, že chtějí expandovat do Německa nebo Polska. Řekl bych, že osmdesát procent firem zmíní právě tyto dva trhy.
Když se zeptám proč, odpověď bývá podobná: jsou blízko, máme k nim historické vazby a zároveň patří mezi velké evropské ekonomiky.
To je pravda. Jenže například Německo má významné vstupní byrokratické a administrativní bariéry. Pokud tam nemáte entitu a obchodníky, kteří perfektně ovládají němčinu, může být velmi těžké získat důvěru zákazníků.
Představa, že budu sedět v Česku a můj obchodník bude německým zákazníkům telefonovat v angličtině, je podle mě velmi naivní.
Německo rozhodně nepovažuji za snadný trh pro první expanzi a firma by si měla velmi dobře spočítat svůj skutečný byznysový potenciál.
U Polska je situace jiná. Já ho v řadě segmentů vnímám jako velmi cenově orientovaný trh. Pokud tam chcete prorazit, můžete se snadno dostat do cenové války nebo nízkomaržového byznysu.
Pokud bych se tedy jako česká firma rozhodoval, kam expandovat úplně poprvé, Německo ani Polsko bych automaticky nepovažoval za nejjednodušší variantu.
Kdy dává smysl koupit konkurenta a kdy je akvizice jen drahým způsobem, jak si koupit další problémy?
Základním principem by podle mě mělo být, že konkurenta kupuji kvůli vlastnímu růstu.
Chci například zvýšit podíl na trhu a stát se významným nebo dominantním hráčem. Nebo koupím konkurenta v zahraničí, abych si zjednodušil vstup na nový trh. Firma už tam má zákaznickou základnu, reference a nějakou pozici.
Menší smysl dává koupit firmu jen proto, že se dostala do problémů a já bych chtěl například její zákazníky.
Firmy někdy zapomínají, že si společně se zákaznickou základnou kupují také balík problémů.
To, že se firma prodává, většinou není proto, že se jí všechno fantasticky daří.
Proto je potřeba problémy předem velmi dobře identifikovat a odpovědět si na jednoduchou otázku: Mám na ně řešení?
Tohle s klienty řešíme poměrně často. Děláme analýzu, due diligence a protože klienta známe, dokážeme následně připravit i plán, jak takovou firmu převzít.
Pokud se akvizice neudělá promyšleně, můžete kvůli ní ohrozit i tu část vlastního podnikání, která předtím fungovala dobře.
Jak poznat, že má firma příliš mnoho produktů, zákaznických segmentů nebo aktivit a část byznysu by měla opustit?
Je potřeba umět firmu segmentovat. Obrazně ji rozřezat na jednotlivé části, přestože jako celek funguje, a každou z nich analyzovat zvlášť.
Pokud dlouhodobě někde generuji nízkou marži a současně mám v daném segmentu malý podíl na trhu, je to typický příklad oblasti, kterou bych měl zvážit opustit.
Často je lepší mít v užším segmentu velký podíl a být tam významným hráčem než být zanedbatelným hráčem v mnoha segmentech.
Pokud si vybuduji silnou pozici v jednom užším segmentu a dlouhodobě tam odvádím dobrou práci, mám zároveň mnohem lepší základ pro následný vstup do dalšího.
U produktů je to stejné.
Musím se dívat na jejich profitabilitu, potenciál trhu a konkurenci a podle toho se rozhodnout, jestli mi ekonomicky dává smysl držet široké portfolio, nebo se raději specializovat na užší počet skutečně dobrých produktů.
Ne vždycky je správnou strategií nabízet co nejvíce věcí.
Může se totiž stát, že se v nabídce začne ztrácet samotný zákazník.
Je důležité dívat se na firmu jeho očima. Zákazník by měl mít pocit, že jsem odborník právě na věc, kterou potřebuje vyřešit.
Když mě bolí zub, hledám dobrého zubaře. Nepůjdu se o tom radit s chirurgem jen proto, že fantasticky operuje slepé střevo.
V běžném byznysu to podle mě funguje velmi podobně.
Proč mají některé firmy silný produkt, ale nedokážou vybudovat kvalitní obchodní organizaci?
Většinou proto, že ve firmě není nikdo, kdo by skutečně rozuměl obchodu.
Často se to stává technologickým společnostem. Zakladatelé jsou původně vývojáři nebo technologové, vytvoří skvělý produkt, ale nemají zkušenosti s obchodem a trochu ho podcení.
Řeknou si: Máme tak fantastický produkt, že uděláme web a zákazníci si nás najdou sami. Byli by přece hloupí, kdyby nepochopili, jak je skvělý.
Jenže takhle to samozřejmě nefunguje.
Podobný problém vidíte i u některých rodinných firem nebo podniků s jedním historicky silným majitelem. Ten například vybudoval výrobní firmu, je obrovský expert na svůj produkt a vždycky ho dokázal prodávat osobně.
On zákazníka přesvědčit umí, protože tomu dokonale rozumí. Jenže takový model není replikovatelný.
Obchod bývá paradoxně v mnoha firmách velmi slabou a podceňovanou oblastí.
Jak nastavit odměňování managementu, aby vedl firmu k dlouhodobému růstu hodnoty a ne jen k plnění krátkodobých čísel?
Musíme rozlišovat nadnárodní korporace a firmy s přímým majitelem nebo rodinné společnosti.
U korporací jsou kritéria často daná burzou, akcionáři nebo centrálou. Lokální management nad nimi nemá stoprocentní kontrolu a typicky půjde o nějakou kombinaci obratu, ziskovosti, EBITDA a podílu na trhu.
Takto to funguje desítky let a v rámci dané organizace to často dává smysl.
U firem s přímým vlastníkem máte větší prostor pracovat s dlouhodobou motivací.
Odměny samozřejmě můžete navázat na obchodní výsledky, ale zároveň využít například ESOP, stínové akcie nebo jiný mechanismus, který manažera propojí s dlouhodobým růstem hodnoty firmy.
Lidé nesmějí být motivováni pouze k tomu, aby dodali krátkodobý výsledek. Potřebujete je motivovat také k naplňování dlouhodobých cílů společnosti.
Které pravomoci musí majitel skutečně předat profesionálnímu managementu, aby firma nebyla řízená jen formálně?
Nejdříve musí majitel udělat zásadní rozhodnutí, že profesionální management skutečně chce a je připravený mu firmu svěřit.
Pokud si najme seniorní manažery, ale potom je mikromanažuje a dál chce rozhodovat o všem napříč odděleními a týmy, žádný dobrý top manažer mu ve firmě dlouho nevydrží.
Stane se z něj jen robot nebo prodloužená ruka majitele.
Kvalitní lidé se s takovou rolí nesmíří. Mají zkušenosti, znalosti a motivuje je právě možnost něco budovat, rozhodovat a posouvat.
Jakmile tedy majitel profesionálnímu managementu svěří odpovědnost za výsledky, musí mu dát i pravomoci.
Jednou z nejdůležitějších je rozhodování o lidech. Pokud má management výsledek dodat, musí mít možnost sestavit si tým, se kterým ho dodá.
Osvícený majitel řekne: Chci od vás tyto výsledky, máte k tomu potřebné pravomoci a současně za ně nesete osobní odpovědnost.
To také znamená, že uvnitř společnosti není nikdo automaticky chráněný. A právě na to často narážíme u firem s jedním vlastníkem nebo u rodinných podniků.
Klíčové je, aby majitel firmu dál neřídil na každodenní bázi. Má být s managementem v kontaktu, dostávat průběžné výsledky a informace o významných projektech.
Určité pravomoci si samozřejmě ponechá, například schvalování významných investic nebo změn na nejvyšších manažerských pozicích.
Celé nastavení musí být velmi dobře vybalancované.
Není to jednoduchá věc a někdy trvá několik měsíců. S klienty jsme podobné modely vytvářeli například pro Volvo Cars a Albion Cars a pomáhali jsme s jejich nastavováním také ve společnosti Lasvit.
Musí se to dělat postupně a velmi pečlivě.
Jak má správně fungovat vztah mezi generálním ředitelem, majitelem a dozorčí nebo správní radou?
Pokud majitel není zároveň generálním ředitelem, měl by se podle mě posunout spíše do role správní rady nebo obdobného orgánu.
Ve chvíli, kdy si najme generálního ředitele, měl by mu firmu skutečně předat a stáhnout se z každodenního rozhodování.
Jeho vztah ke generálnímu řediteli může být do určité míry mentorský. Majitel firmu vybudoval, velmi dobře zná její byznys a historii, takže může nastavovat směr, předávat zkušenosti a klást správné otázky.
Dozorčí nebo správní rada by měla sledovat dlouhodobější trendy, obchodní výsledky a parametry zdraví firmy.
Rozhodně by ale neměla zasahovat do operativy, detailně řídit jednotlivá oddělení nebo řešit každodenní výrobní rozhodnutí.
Má schválit strategii, která potom funguje jako mapa pro generálního ředitele.
Kdy je vhodné přizvat externího investora a jak poznat, že jeho peníze firmě nepřinesou víc problémů než příležitostí?
Musíme oddělit startupy a standardní firmy.
U startupů je externí investor prakticky nutností kvůli rychlosti růstu, expanzi a potřebě financovat rozvoj.
U běžné firmy je přizvání investora mnohem strategičtější rozhodnutí. Smysl může dávat například ve chvíli, kdy potřebuji skokově investovat.
Současně bych ale vždy zvažoval, zda například při inovaci výroby není lepší využít bankovní úvěr.
Bankovní financování totiž může být v některých případech výrazně jednodušší. Banka vám půjčí peníze za definovaných podmínek a úrok, ale nechá na vás, jakým způsobem firmu řídíte.
Pokud si naopak pustím do společnosti investora, musím si předem velmi přesně říct a ideálně také sepsat, kolik peněz přináší, co za ně získává, jaké má pravomoci a do kterých rozhodnutí smí zasahovat.
Jinak mohou vzniknout velmi nepříjemné situace, které firmě výrazně ublíží.
Odpovědností majitele je celý vstup investora správně nastavit a role obou stran jasně vymezit.
Jakou roli při oceňování firmy hraje její závislost na zakladateli, několika klíčových lidech nebo jednom dominantním zákazníkovi?
Zásadní.
Pokud je firma kompletně závislá na majiteli, je to pro potenciálního kupce velmi špatná zpráva.
Majitel ji pravděpodobně prodává také proto, že v ní už nechce dalších deset let každodenně fungovat. Samozřejmě ho můžete smluvně udržet rok nebo dva. Ale co potom?
Kupující musí mít velmi dobře připravený plán, kdo firmu převezme.
A pokud je na majiteli závislé prakticky všechno – od detailů řízení až po unikátní know-how ve výrobě nebo největší zákazníky, kteří například tvoří polovinu obratu –, je to významné riziko a valuaci firmy to snižuje.
Stejná logika platí u několika klíčových zaměstnanců.
Když pro klienty oceňujeme společnosti, nedíváme se proto pouze na jejich ekonomickou hodnotu a provozní stav, ale také na personální závislosti. Potřebujeme vědět, kde jsou kritičtí lidé a jaké riziko by představoval jejich odchod po akvizici.
Dominantní zákazník je ještě komplikovanější.
Často má silný osobní vztah právě s majitelem. Jakmile vlastník odejde, může odejít zákazník také, případně se výrazně oslabí pozice firmy jako jeho dodavatele.
To musí kupující při ocenění zohlednit.
Jaké rozhodnutí nejčastěji odděluje firmu, která pouze úspěšně podniká, od společnosti, která dlouhodobě systematicky zvyšuje svoji hodnotu?
Podle mě nejde ani tak o jedno rozhodnutí jako o způsob fungování, který firmě vtiskne majitel nebo management.
Firma, která „jen podniká“, bývá většinou orientovaná především na krátkodobou ziskovost. Majitel řeší, kolik mu vydělá tento měsíc, tento kvartál nebo tento rok.
Společnost, která dlouhodobě zvyšuje svoji hodnotu, sleduje také kvalitu lidí, spokojenost zaměstnanců a to, zda ve firmě chtějí pracovat. Současně systematicky reinvestuje do svého rozvoje, expanze a nových produktů.
Pokud pak někdy dojde na její prodej, její valuace může být výrazně vyšší.
Ale neříkám, že jedna cesta je správná a druhá špatná.
Pokud se majitel rozhodne vybudovat firmu primárně proto, aby mu generovala zisk, je to úplně v pořádku. Není důvod to kritizovat.
Pokud je více vizionářský a chce dlouhodobě zvyšovat hodnotu společnosti, například protože ji jednou plánuje předat dětem, bude nad firmou přemýšlet jinak.
Obě cesty mohou fungovat. Jen každá znamená úplně jiná pravidla fungování uvnitř firmy.
