Renáta Kellnerová
výroční zpráva PPF
PPF vstupuje do nové éry: rodinná kontrola, české sídlo a evropská infrastruktura
Největší česká investiční skupina po rekordním roce výrazně snížila zisk. Samotné číslo ale vypráví jen část příběhu. Výroční zpráva za rok 2025 ukazuje PPF, která se po letech expanze a transakcí znovu skládá: kolem rodiny Kellnerových, českého sídla, evropského těžiště a byznysů postavených na infrastruktuře, regulaci a datech.
šéfredaktor
Na první pohled je to jednoduchá zpráva. PPF Group, podle výroční zprávy, vydělala za rok 2025 celkem 692 milionů eur, zatímco o rok dříve to bylo 3,19 miliardy eur. Tedy prudký pokles.
Jenže u PPF se výsledovka nikdy nečte úplně přímočaře. Zvlášť po roce, jakým byl ten předchozí. Rok 2024 byl pro skupinu mimořádný, výrazně poznamenaný velkými transakčními efekty, především partnerstvím s telekomunikační skupinou e&. Loňský výsledek proto nevypadá ani tak jako varovný signál, spíš jako návrat k běžnější ziskové hladině.
Základní měřítka velikosti zůstávají impozantní. Aktiva PPF meziročně vzrostla z 41,8 na 42,6 miliardy eur. Vlastní kapitál klesl z 12,5 na 11,8 miliardy eur. Podstatnější než samotná čísla je ale směr, kterým se skupina posouvá.
Z výroční zprávy za rok 2025 vystupuje PPF, která už nechce být vnímána jako posttransformační konglomerát stojící na instinktu jedné výjimečné osobnosti. Mění se v rodinnou investiční instituci. Více evropskou. Více infrastrukturní. Více regulovanou. A také výrazně opatrnější v tom, kde chce mít kapitál a kde už ne.
To je možná nejdůležitější zpráva celé publikace. PPF se po smrti Petra Kellnera nepřestala měnit. Naopak. Teprve teď se zdá, že definitivně hledá svůj nový tvar.
Návrat domů
Nejsilnějším symbolem této proměny je přesun hlavní holdingové společnosti z Nizozemska do České republiky. Od dubna 2026 má PPF Group a.s. sídlo v Praze.
Formálně jde o korporátní reorganizaci. Ve skutečnosti je to ale mnohem víc než změna adresy v obchodním rejstříku. PPF byla vždy česká původem, ale velkou část své moderní historie prožila v mezinárodních strukturách a na trzích, které sahaly od Ruska a Číny přes Indii až po západní Evropu a Spojené státy. Návrat do Prahy proto působí jako vědomé gesto. Skupina se hlásí k českému středu, i když zůstává mezinárodní velikostí a ambicí.
Do stejného obrazu zapadá i vlastnické narovnání. Renáta Kellnerová a její dcery odkoupily desetiprocentní podíl Petra Kellnera mladšího. Po dokončení transakce drží Renáta Kellnerová 66,67 procenta skupiny a každá z jejích tří dcer Anna, Lara a Marie 11,11 procenta.
PPF je tak dnes zcela v rukou rodiny Kellnerových. Ve výroční zprávě nazývá Renáta Kellnerová PPF rodinným klenotem. Zní to pateticky, ale v tomto případě to poměrně přesně vystihuje způsob, jakým chce rodina skupinu držet: rozvíjet, chránit a předávat dál.
Tomu odpovídá i změna řízení. Jiří Šmejc v červnu 2025 ukončil tříleté období v čele skupiny. Od července PPF vedou dva co-CEO: dosavadní finanční ředitelka Kateřina Jirásková a investiční ředitel Didier Stoessel.
PPF tím přechází od modelu silného lídra k modelu, který má být institucionálnější. Méně charismatu, více procesu. Méně jednoho kapitána, více správy portfolia. Pro skupinu, která vyrostla na mimořádné podnikatelské intuici zakladatele, je to velká změna. A možná také nezbytná.
Telekomunikace jako základ nové PPF
Nejpevnějším pilířem portfolia zůstávají telekomunikace. Skupina e& PPF Telecom Group, vzniklá partnerstvím s globální skupinou e&, zvýšila v roce 2025 výnosy o 14 procent a EBITDA o 15 procent. Pomohl organický růst i akvizice srbského operátora SBB.
Na konci roku využívalo služby skupiny více než 12 milionů mobilních zákazníků. Nabídka pevného broadbandu a placené televize oslovovala přes milion uživatelů.
Telekomunikace jsou pro PPF téměř ideálním aktivem. Jsou kapitálově náročné, regulované a strategicky důležité. Zároveň poskytují relativně předvídatelné cashflow. Jinými slovy přesně to, co se hodí pro rodinný kapitál, který si může dovolit přemýšlet v dekádách, ne ve čtvrtletích.
Stejnou logiku má český CETIN. Ten dál rozšiřoval optickou infrastrukturu a do konce roku 2025 pokryl mobilní sítí 5G celkem 99 procent české populace. Je to typ aktiva, které sice není efektní v módním smyslu slova, ale je těžko nahraditelné. Domácnosti, firmy i stát ho budou potřebovat v dobrých i špatných časech.
Zajímavé je, jak výrazně PPF ve výroční zprávě rámuje telekomunikace také jako bezpečnostní byznys. Mluví o datových centrech, kybernetické bezpečnosti, dohledových centrech SOC, privátních 5G sítích, architektuře Zero Trust i kvantové distribuci klíčů. To není jen technologická výplň pro korporátní brožuru. Je to popis ambice stát se jedním z klíčových vlastníků digitální infrastruktury ve střední a jihovýchodní Evropě.
Taková pozice je mimořádně cenná. Ale také citlivá. Čím více se firma podílí na kritické infrastruktuře, tím blíž stojí státu, regulátorům a bezpečnostním debatám. Stabilita takového byznysu je vykoupena tím, že se v něm nedá hrát jen čistě tržní hra.
Oneplay: Když se O2, Nova a Air Bank potkávají v jednom ekosystému
Druhým velkým motivem je snaha propojovat aktiva, která dřív mohla působit jako samostatné světy. PPF zjevně nechce vlastnit jen telekomunikace, banky a média vedle sebe. Chce, aby spolu obchodně komunikovaly.
Nejviditelnějším příkladem je Oneplay, společná platforma O2 Czech Republic a TV Nova spuštěná v březnu 2025. Spojuje televizní vysílání, streaming a živý obsah. Průmyslová logika je zřejmá: O2 má infrastrukturu, zákazníky a fakturaci, Nova a CME obsah, značku a reklamní dosah. Dohromady vzniká produkt, který může mít větší hodnotu než obě části odděleně.
Podobně funguje Unity, platforma výhod propojující zákazníky O2 a Air Bank. V Srbsku zase PPF rozvíjí propojení operátora Yettel a Yettel Bank. V jádru jde o jednoduchou myšlenku: získat zákazníka v jednom byznysu a nabídnout mu další služby ve stejném ekosystému.
To je strategie, kterou dobře znají velké platformové firmy. U PPF je zajímavé, že ji aplikuje v regulovaných odvětvích: telekomunikacích, médiích a bankovnictví. Pokud se to podaří, může skupina snížit náklady na získávání zákazníků, zvýšit jejich loajalitu a lépe využívat data.
Zároveň je to oblast, kde bude potřeba opatrnost. Zákazníci mají rádi výhody, pohodlí a jednoduchost. Méně už mají rádi pocit, že jsou zavíráni do jednoho firemního světa. A regulátoři budou citliví na to, jak se v takovém ekosystému pracuje s daty, distribucí obsahu a finančními službami.
Banky jako zdroj hotovosti
Finanční služby zůstávají jedním z hlavních zdrojů stability skupiny. PPF Financial Holdings v roce 2025 dokončila prodej aktivit spotřebitelského financování a bankovnictví v Indii a Kazachstánu. Pokračuje tím ústup z některých vzdálenějších a volatilnějších trhů, které dříve patřily k typickým směrům expanze Home Creditu.
Zároveň platí, že finanční divize zůstává velmi silná. Skupině PPF vyplatila více než 18 miliard korun. Kapitálový poměr se zvýšil z 15,92 na 19,14 procenta a externí zadlužení zůstalo nízké.
Kotvou je český trh. PPF banka vykázala čistý zisk téměř čtyři miliardy korun. Air Bank měla na konci roku více než 1,6 milionu klientů a dál posilovala roli jedné z nejúspěšnějších digitálních retailových bank v Česku.
Vedle toho PPF drží Home Credit v Česku, na Slovensku a ve Vietnamu, Yettel Bank v Srbsku a britskou ClearBank. Právě ClearBank je zajímavým příkladem toho, kam se finanční část portfolia posouvá. Jde o cloudovou clearingovou banku, která v roce 2025 zpracovala 725 milionů transakcí a rozšiřovala působení v Evropě.
I tady je vidět širší posun. PPF se vzdaluje části byznysu, který byl postaven na expanzi spotřebitelského financování na rozvojových trzích. Větší důraz klade na regulované bankovnictví, platební infrastrukturu, digitální distribuci a propojení s ostatními službami skupiny.
Finance zůstávají jádrem. Jen už vypadají jinak než před deseti či patnácti lety.
Real estate bez Ruska a s novou chutí na hotely
Také realitní portfolio ukazuje, jak se mění geografická mapa PPF. Po odprodeji ruských aktiv se PPF Real Estate soustředí na Evropu, Spojené království, Ukrajinu a Spojené státy.
V roce 2025 skupina výrazně vstoupila do pražského hotelnictví. Dokončila akvizice tří významných hotelů: Hilton Prague, Four Seasons Hotel Prague a Diplomat Hotel Prague. Ve Spojených státech investovala do projektu Gasworx v Tampě na Floridě.
Vedle nákupů pokračovaly i prodeje. PPF podepsala dohodu o prodeji zbývajícího podílu v německé energetické společnosti LEAG, prodala podíl v ProSiebenSat.1 a rozhodla o prodeji FAST Group.
Výklad je poměrně jasný. PPF neustupuje, ale přeskupuje kapitál. Odchází z pozic, kde nemá dostatečný vliv nebo které už nezapadají do dlouhodobé strategie, a posiluje tam, kde může kontrolovat směr, budovat platformu nebo vlastnit aktivum s dlouhou životností.
To je méně efektní než velká jednorázová akvizice. Ale pro další dekádu může být důležitější.
Průmyslové sázky jsou složitější
Ne všechny části portfolia jsou tak přehledné jako telekomunikace nebo banky.
Škoda Group pokračovala ve stabilizaci výroby a růstu zakázek. V roce 2025 dosáhla tržeb zhruba 29 miliard korun a její zásoba práce činila 98 miliard korun. Firma má dobrou expozici na evropskou poptávku po veřejné dopravě, železnici a nízkoemisní mobilitě. Zároveň je to ale průmyslový byznys se složitou výrobou, dodavatelskými řetězci a projektovým rizikem.
Podobně infrastrukturní, ale rovněž náročný je ITIS Holding, zaměřený na inteligentní dopravní systémy a mýtné technologie. PPF v něm navýšila podíl na 95 procent a přes dceřinou společnost Vitronic získala významný kontrakt v americkém Montgomery County.
Tato aktiva do nové strategie zapadají. Souvisí s dopravou, městy, veřejnou infrastrukturou a technologiemi. Jenže jsou často navázaná na veřejné zakázky, dlouhé cykly a složité dodávky.
Samostatnou kapitolou je biotechnologické SOTIO. To dává PPF expozici na onkologický výzkum a pokročilé terapie. Biotech je ale obor s dlouhým horizontem a vysokou mírou nejistoty. Úspěch může mít obrovskou hodnotu, ale cesta k němu je nákladná a nejistá.
Šíře portfolia je proto výhodou i rizikem. PPF má kapitál, zkušenost a diverzifikaci. Zároveň ale řídí mimořádně složitý organismus.
Dlouhá hra, dlouhý seznam rizik
Výroční zpráva nese podtitul The Long Game. V případě PPF to nepůsobí jako marketingová fráze. Skupina skutečně vlastní byznysy, které dávají smysl jen v dlouhém horizontu: telekomunikační sítě, banky, média, nemovitosti, dopravní infrastrukturu nebo biotechnologie.
Dlouhá hra ale neznamená hru bez rizika.
Prvním je komplexita. PPF vlastní nebo spoluvlastní firmy v telekomunikacích, médiích, bankovnictví, logistice, e-commerce, real estate, dopravním strojírenství, mýtných systémech, hotelnictví, leisure i biotechnologiích. Synergie se dobře popisují ve výroční zprávě. V praxi ale nevznikají samy. Vyžadují technologii, disciplínu, manažerskou kapacitu a jasné priority.
Druhým rizikem je regulace. Velká část nejdůležitějších aktiv PPF leží v politicky citlivých odvětvích. Telekomunikace, média, banky, kritická infrastruktura, kyberbezpečnost, mýto nebo městský development jsou byznysy, které mohou být stabilní, ale zároveň nikdy nejsou daleko od státu.
Třetím rizikem je vnímání výsledků. Po mimořádném roce 2024 vypadá zisk 692 milionů eur na první pohled slabě. PPF bude muset vysvětlovat, že provozní kondice skupiny je lepší, než naznačuje jednoduché meziroční srovnání.
Výroční zpráva jí k tomu dává rozumné argumenty. Telekomunikace rostou. Finanční služby posílají do skupiny hotovost. Média se propojují se streamingem. Real estate se zbavil ruského stínu a přesouvá se na západní trhy. Vlastnická struktura je vyřešená. Holding se vrací do Prahy.
