Na trhu s top manažery přituhuje. Korporace hledají kormidelníky, kteří zvládnou nástup umělé inteligence, energetické a surovinové šoky
Vygenerováno v Nano Banana Pro
Past na CEO. Když majitel deleguje zodpovědnost, ale ne pravomoci a vliv
Na trhu s top manažery přituhuje. Korporace hledají kormidelníky, kteří zvládnou nástup umělé inteligence, energetické a surovinové šoky. Private equity fondy ředitele, schopné zhodnotit investici. Rodinné firmy nástupce více než 40 000 majitelů, kteří je počátkem devadesátek zakládali a dosáhli důchodového věku.
Jan Nezkusil
Překvapí, s kolika chybami se přitom setkáváme. Jednou z nejčastějších je záměna aktuálního výkonu za budoucí potenciál. Firmy, které povyšují interně, preferují při výběru „high performers“, lidi se skvělými výsledky na svěřeném úseku, namísto „high potentials“, lidí se schopností čelit změnám a uvažovat v širším kontextu. Výsledkem je často ztráta špičkového odborníka – výrobního, obchodního či finančního ředitele – a zisk podprůměrného CEO.
Při výběru externích kandidátů se firmy zase zbytečně fixují na sektorovou zkušenost. Pokud hledají CEO pro strojírenství, tvrdošíjně odmítají kandidáty třeba z logistiky, byť s prokazatelně vynikajícími výsledky v řízení a transformaci procesů. Aktuální výjimkou je zbrojní výroba a obchod se zbraněmi, kde se prosazují příchozí například z automotive nebo energetiky. Důvod je zřejmý. Zbrojařství prožívá boom a oborových manažerů s relevantními schopnostmi a zkušeností se zkrátka nedostává.
Nástupce jako kopie? Zapomeňte!
Představte si strojírenský podnik se 450 zaměstnanci, několika výrobními závody a řadou odběratelů v automobilovém sektoru. Dvacet let ho vedl jediný člověk – jistota, stabilita, skála. Generální ředitel je silnou osobností, pro zaměstnance zosobňoval kontinuitu a klid. Byl loajální vůči majitelům, firmu zato řídil velmi direktivním stylem. Na podřízené delegoval výlučně výkonné, nikoli řídící a rozhodovací pravomoci.
Teď končí a kandidáti z vnitřních zdrojů nejsou, protože ve stínu „velkého šéfa“ nemohli vyrůst a raději odešli. Firma se porozhlíží jinde a – hledá kopii předchůdce… Vcelku spolehlivý způsob, jak ustrnout a stabilní čísla vyměnit za chmurnou budoucnost. Svět se totiž změnil. Digitalizace, automatizace a tlak na udržitelnost vyžadují jiný styl vedení než na začátku tisíciletí. I majitelé nakonec uznali, že podnik potřebuje mnohem zásadnější změny, než předpokládali a kritéria výběru změnili.
Zvlášť nebezpečným obdobím je tzv. overlap, doba, kdy ve firmě působí odcházející i nastupující CEO. Majitelé k němu přistupují v nejlepší víře. Novému řediteli chtějí usnadnit nástup a vytvořit prostor pro převzetí funkce. Nejsou-li ovšem jasně stanovena pravidla a kompetence, firma se ocitá ve schizofrenní situaci mezi dvěma autoritami. Úspěšné nástupnictví začíná definicí rozvojové strategie, nikoli hledáním dvojníka ani tolerovaným dvojvládím.
Změna šéfa může firmu položit
Často se s tím setkáváme zvlášť u rodinných firem, kde hrají navíc roli emoční vazby. Majitel, otec-zakladatel formálně předal řízení novému CEO, ale do firmy pravidelně dochází, zadává úkoly a s dlouholetými kolegy u kávy kritizuje novinky. Výsledek? Slabá pozice managementu, zmatení mezi podřízenými, napětí v podniku. Než předá kormidlo, měl by mít majitel jasno. Co budu dělat po odchodu? Jaké pravomoci si ponechám? Dokážu přijmout, že půjdou věci jinak, než kdybych je řídil já?
Řešením může být role strategického poradce, mentora nebo předsedy správní rady. Většinou nicméně doporučujeme, aby otec-zakladatel ustoupil do pozadí. Objeví-li se problémy, často totiž nesouvisí s kvalitami nástupce, ale s rozdílnými představami. Majitel předpokládal, že si řadu pravomocí ponechá, nový CEO se nedočkal kompetencí, které pro strategické i operativní řízení potřebuje.
Doslova výbušnou půdou bývají pro externí top manažery firmy s více rodinnými vlastníky, typicky u druhé generace majitelů. Nový CEO vstupuje nejen do podniku, ale i do pavučiny rodinných vztahů a různých názorů. Jeden z majitelů změny chválí, druhý trvá na vyzkoušeném modelu, třetí má vlastní, úplně jinou představu…
Není divu, že podle statistik přechod do třetí generace zvládne jen 12 % rodinných firem. Poradenská firma se v takovém případě stává facilitátorem, někdy i mediátorem. Pomáhá dědicům pochopit, že firmu lze posunout jen tehdy, budou-li za rozhodnutím, které učinili, a za managementem, který vybrali, jednotně stát. A to i tehdy, když změny bolí a bourají vžité stereotypy.
Sečteno a podtrženo, nástupnictví není krizová situace, nýbrž přirozený vývoj. Firma na něj ale musí být připravena a musí počítat s tím, že výměna CEO je někdy i mnohaměsíční proces, který výběrem nejvhodnějšího kandidáta nezačíná ani nekončí.
Autor je generální ředitel Kienbaum Czech Republic & Slovakia
Máte co říci? Pošlete nám svůj komentář na komentare@hrotmedia.cz
