Ne každá firma má dnes stranou desítky nebo stovky milionů, které může bezstarostně investovat do strukturálních změn a v případě neúspěchu je odepsat. Nebo si o finance zažádat od globální centrály. A zatímco vedení určuje vizi a směřování celé transformace, konkrétní kroky jdou za nižším managementem nebo klíčovými zaměstnanci. Pokud jim ale chybí know-how, jak změnu řídit a měřit, vzniká obvykle chaos, který může položit i firmu s miliardovými obraty.

Jen jeden pokus na změnu

Řada firem má na digitální transformaci jen jeden pokus. Kapitál je drahý, přístup k externím penězům omezený a část zisků navíc z regionu odtéká k zahraničním matkám, které je mnohdy neinvestují zpět. Když si firma vyčlení rozpočet na inovace, sleduje se především to, zda se investice vůbec vrátí a v jakém časovém horizontu k tomu dojde.

Jenže většina organizací nemá dobře nastavené průběžné ukazatele, které by reflektovaly aktuální stav byznysu. Investice se vyhodnocují až zpětně a to ještě jen někdy. Management sice vidí výši nákladů, ale přínosy v provozu nejsou zřejmé. Nemusí jít přitom jen o chybu vedení, limitem jsou i lidé pod nimi, kteří nedokážou převést strategii digitální transformace do konkrétních kroků a tyto kroky vyhodnocovat. Pokud navíc udělají chybu, ztrácí pro nedostatek dat možnost se z ní poučit. Místo posunu vpřed vzniká jen další vrstva chaosu.

HrotagonHrotagon

Trhy kolísají, investiční plán zůstává. Proč je klid nejlepší odpovědí na geopolitickou nejistotu i euforii

Když se ztratíte v temném lese, pomůže zkušený průvodce

V průběhu transformace může přijít moment, kdy má management po digitalizaci prvních několika procesů pocit, že si transformací už jednou prošel a „teď už všechno ví“. Tahle jistota bývá zrádná a vede k podceňování dalších etap. Technologie se mění, mění se trh, ale organizace často pracují se stejnými mentálními modely, které si nastavily dřív. Externí pohled odborníků pak vnímají jako zbytečný zásah. Výsledkem je, že se opakují stejné chyby, jen v jiném technologickém balení.

Skutečná strategie nefunguje jako striktně daný plán. Setkávám se s tím, že existuje na papíře, ale nezachází se s ní jako s živým dokumentem. Nikdo ji neaktualizuje, nerozporuje a průběžně nevyhodnocuje. Proto také nemůže sloužit jako nástroj řízení. Lidé mají přirozenou tendenci držet se plánu A a digitální transformaci chápou jako projekt s jasným začátkem a koncem. V praxi vidím, že mnohým firmám chybí kontinuita, jasný směr a rozhodovací rámec. Pokud tohle chybí v lidech, žádná AI nepomůže. Právě naopak, dokonce urychluje cestu ke zkáze.

I malý projekt se může změnit v monstrum

Většina digitálních transformací nenaráží na otevřený odpor zaměstnanců. Naopak, na poradách panuje shoda, prezentace dávají všem smysl a nové nástroje se zavádějí. Problém nastává až v běžném provozu, kdy se střední management začne topit v operativě, hasí každodenní problémy a na skutečné řízení změny mu nezbývá prostor. Transformace se pak děje „mezi schůzkami“ a bez jasného vedení. A někteří lidé pracují postaru, protože změnu někdy chápou i jako kritiku své dosavadní práce. Automatizace pracovního procesu totiž jasně říká, že ten původní (lidský) nebyl dost dobrý nebo rychlý.

Častým přehlíženým problémem je i nekonzistence. Firmy fungují na desítkách systémů, přičemž každý má jiného vlastníka, jinou logiku a jiné priority. Změna jednoho procesu spustí řetězovou reakci jinde. To, co vypadalo jako jednoduchá změna, se rozrůstá do vyjednávání mezi jednotlivými odděleními, posouvání termínů a nafukování rozsahu projektu. Pokud se know-how nepřenáší, každý digitální projekt funguje izolovaně a organizace se točí v kruhu. Místo pomocníka si vykrmí monstrum, živené lidmi i generativní AI. Nejprve je proto nutné nastolit konzistenci a řád, pak teprve řešit nástroje a AI. Výsledkem je opakovatelnost a skutečná konkurenční výhoda.

Není to jen český problém. Staré recepty přestaly fungovat všude

Není divu, že tolik transformačních iniciativ nedosáhne cíle. Poradenská firma McKinsey dlouhodobě upozorňuje, že zhruba 70 % transformací selhává. Gartner ve svém globálním průzkumu zase uvádí, že jen 48 % digitálních iniciativ napříč firmami splní nebo překoná očekávané byznysové výsledky. V mnoha případech nejde o nedostatek ambicí, ale o exekuci: řízení, disciplínu a schopnost udržet dopad.

Asi každý zaznamenal několik vln propouštění, které po pár měsících přešlo v opětovné nabírání. Ne proto, že by si firmy neuměly spočítat mzdy, ale protože transformaci nejde uřídit jen škrty nebo tlakem na výkon. Když chybí směr a systém, lidé často odcházejí sami kvůli únavě a nejistotě. A když se následně ukáže, že bez kompetencí se nic nedodá, začíná se nabírat zpátky.

Dejte lidem zodpovědnost a podporu

Naštěstí existují firmy, kterým se to daří. Poznáte je jednoduše. Umějí si vysnít, kam chtějí dojít a proč. Nemusejí dopředu vědět „jak“, ale znají cíl. A hlavně k tomu přistupují s pokorou a uvědoměním, že transformaci možná řídit samy nezvládnou. Proto si k ní přizvou zkušeného odborného partnera, který jim pomůže transformací projít. Klíčovou roli v tom hraje kompetentní střední management, když dostane podporu shora. Jestliže je vedení firmy schopné stanovit jasné priority, rozdělit pravomoci a dát týmům dostatečný prostor jednat, stává se z transformace řízený proces, ne série improvizací. A protože centrální řízení transformace v praxi havaruje a místo řízení dodávky se řeší plánování plánu, je lepší i rovnou změnit způsob řízení. Znamená to mít hotový rámec, jasně nastavené role a odpovědnosti, průběžně vyhodnocovat iterace podle dopadu a centrálně řídit hlavně překonávání největších překážek. Vyplatí se řídit spíš cíle než mít detailně zpracovaný postup. Firmy tím zvyšují pravděpodobnost, že investice do transformace nepřijde vniveč. S jasným směrem, ukotvenými KPI, dobře poskládaným seniorním týmem na straně firmy i dodavatele a především se zkušeným průvodcem to jde jednoduše lépe.

HrotagonHrotagon

Co nám vlastně sdělují rostoucí výnosy dluhopisového trhu?

Aktivita nerovná se dopad

Nikdo dnes neumí určit, kam nás přesně AI dovede, a zároveň se celá technologie velmi rychle vyvíjí. Je proto správně začít nejdříve se vzděláváním a následně experimentovat na úrovni jednotlivců i týmů a vytvářet komunitu AI napříč organizací. To je jistě solidní základ, vznikne tak znalost a firma díky tomu identifikuje nadšence pro AI, na kterých se dá stavět.

Nicméně platí jednoduché pravidlo: aktivita nerovná se dopad. Firmy totiž zaměňují experimentování za transformaci a místo programu řízeného vedením shora dolů nechávají AI iniciativy vznikat organicky zdola. Výsledkem jsou jen drobné změny a projekty, které ale neodpovídají podnikovým prioritám, zřídkakdy se realizují precizně a téměř nikdy nevedou k ke kýžené změně.

Pokud chtějí podniky uspět, tak musejí transformovat své procesy. Stejně jako v předchozích digitalizačních vlnách nestačí jen přenést proces do umělé inteligence. Správným cílem totiž není digitalizovat zastaralé postupy. Společnosti budou čelit nutnosti své postupy transformovat a k tomu potřebují zadání vrcholného managementu (vizi a KPIs), zorganizovaný střední management, který má AI kompetenci a prostor se rozhodovat samostatně, a průvodce, který doplní hluboké know-how jak v transformaci, tak v AI a s ní souvisejících technologiích.

AI iniciativy stagnují, protože se zaměstnanci jednoduše bojí o svou relevanci, identitu a jistotu práce. Vede to k povrchnímu používání AI bez skutečného dopadu. Zde si musí management odpracovat schopnost vést změnu, v atmosféře strachu totiž těžko vybudí lidské úsilí k trvalým změnám. Právě tohle dělí úspěšné od neúspěšných – top management, který si odpracoval vizi a umí ji dobře a opakovaně komunikovat.

Autor je COO BIQ Group a prezident Komory projektových manažerů